Entrevista a Dirk Kremer

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DIRK KREMER se licenció en Bachelor in Business Administration por la Universidad de Nyenrode en el año 1982 y obtuvo su MBA por la IESE Business School en el 1984. Fue el presidente del Círculo de Empresarios Holandeses en Barcelona por cuatro años consecutivos (2009-2013). En marzo de 2001 decide crear su propia empresa (QMT) de Interim Management, la cual actualmente es una de las primeras empresas especialistas en este sector. En el 2012 le nombran cónsul honorario de Holanda en Barcelona. Y, con el espíritu emprendedor e incansable del señor Kremer, hoy en día, es el primer vicepresidente y socio fundador del Instituto Iberoamericano de Interim Management, una asociación profesional para impulsar este servicio profesional en España, Portugal y Latino América.

"Por encima de todo, llevarse consigo mismo la humildad"

La entrevista consta de dos partes: la primera parte, enfocada como su función de empresario; y, la segunda, de cónsul holandés.

1.Usted como propietario de Q Management de Transición, SL, ¿cómo definiría Interim Management, que cada vez va cogiendo más fuerza en el mundo empresarial, y qué labores lleva a cabo?

Interim Management no es nuevo. Cuando yo lo empecé hace 15 años en España, en otros países ya llevaba muchas décadas funcionando. Las necesidades de las compañías están cambiando; necesitan talento, pero no continuamente y, no continuamente la misma gente. Interim Management ahí tiene una facilidad para proporcionar personas altamente cualificadas, con mucha experiencia para proyectos y situaciones específicos. Son ejecutivos experimentados y exitosos, capaces de hacer su labor en un tiempo rápido y, tras terminar su función se van de la empresa.

Las compañías se dividen en dos partes, la parte interna con personal directivo y profesional que trabaja de forma fija y alrededor de este núcleo hay una especie de capa flexible externa de freelance, en la cual la gente entra y sale. Son profesionales externos que entran en la compañía por un tiempo reducido para hacer proyectos específicos. Hasta las compañías muy grandes tienen una capa flexible. Puede ser propia o externa. En el caso de la capa flexible propia, sus empleados van de proyecto en proyecto dentro de la propia compañía con dos objetivos: el primero, para resolver situaciones específicas y también para probarlas para que luego asuman papeles más relevantes en la compañía. Pero estas empresas grandes suelen tener también una capa flexible con personal externo ya que también necesitan gente con talento, pero puntualmente.

Entre el 15% y el 30% de los directivos son Interim Managers en los países más desarrollados. Esto significa que entre el 70% y el 85% de la gente es fija en las empresas. Lo que aún considero que es un porcentaje muy elevado de ejecutivos fijos.

2.Sabemos que el concepto de Interim Management hace ya más de 40 años que existe en Estados Unidos, cuando la crisis de los años 70 obligó a reestructurar muchas plantillas de grandes empresas, ¿cómo es que las empresas españolas no lo adoptan hasta los inicios del siglo XXI?

Primeramente, en EEUU hay muchas más empresas grandes. España es un país de empresas pequeñas, hay muy pocas empresas grandes. La mentalidad de las empresas aquí es una mentalidad de: “me lo hago yo todo y me lo como yo todo”. España es un país donde las empresas piden por sistema poca ayuda de fuera y lo intentan hacer todo siempre con su propia gente. Esto es lo que frena el Interim Management en España. Piensa que en consultoría p.e. el 60% de la facturación del sector se hace con la administración pública, banca, telecom y energía.

3.Para usted, ¿cuál es la organización óptima para que una empresa tenga éxito?

 No existe la organización óptima. Siempre hay que definir primero la estrategia que tu empresa va llevar a cabo. Luego la organización viene de la estrategia planteada previamente. La estrategia condiciona la organización. No hay organizaciones óptimas, pero yo soy partidario de organizaciones muy planas, muy horizontales y muy poco verticales porque eso añade muy poco valor a los empleados. También soy partidario de que hay que dar a la gente mucha responsabilidad, de no concentrar toda la responsabilidad muy arriba. Hay que dar también responsabilidades abajo y, si la gente no responde y no sabe manejar sus responsabilidades hay que sustituirla.  

4.¿Cómo ha cambiado el mercado laboral desde los años 70, según usted?

Actualmente, el empleo fijo es muy diferente; hay incluso gente que dice que el empleo fijo ya no existe y esto no es verdad. Porque hay profesionales independientes o freelance que representan entre en 15% y el 30% del mercado laboral (en los países más desarrollados llega hasta el 30% y 35%), lo cual significa que hay todavía mucho más empleo fijo que trabajadores freelancers.

Tenemos que aceptar que uno no va estar toda su vida en la misma empresa. Mi padre trabajó 42 años en la misma empresa y yo no. La empresa en la cual he estado más años es QMT, que es mi propia empresa, y luego, la empresa en la que estuve más años es una en la que estuve 10 años cambiando y subiendo de funciones.

Además, la gente tiene que ser consciente de que no debe de estar eternamente en la misma posición. Yo creo que lo ideal es que una persona esté como máximo 4 años en la misma función. Si es el director general máximo 6 años. Ya que en este tiempo lo has dado todo a la posición y a la compañía. Además,  la empresa ya te lo ha dado todo a ti en esta  posición. Entonces, o cambias de posición o cambias de compañía. Si puedes cambiar más rápido de posición a través de promoción interna, aún mejor. Destacar que las empresas necesitan que sus plantillas se muevan para que los que están abajo puedan subir o puedan moverse lateralmente. Esto es muy importante, así es como se llega a tener buenos directivos que están motivadas y que ven que su compañía les ofrece posibilidades.

5.¿Su empresa de Interim Management en qué se diferencia de una consultoría tradicional?

Básicamente, nosotros ponemos el acento en la implantación, en la ejecución y en la gestión. Mientras que una empresa de consultoría explica lo que hay que hacer sin implicarse en el proyecto de la empresa. Nosotros ponemos un directivo físicamente en la compañía que asume un rol de ejecutivo para resolver una situación específica en el día a día y en el proyecto, en vez de solo explicar y recomendar lo que hay que hacer.

6.Mayoritariamente, ¿qué tipos de empresas requieren sus servicios?

Nosotros trabajamos para empresas medianas y grandes. La empresa mediana para nosotros es aquella que factura entre 25 y 30 millones de euros anuales y con la empresa más grande con la que hemos trabajado factura más de 150 mil millones de euros anuales. Un abanico muy grande de empresas. Que va desde empresas familiares a compañías del IBEX35 o del Fortune 500.

7.¿QMT tiene mucha competencia en este sector?

La competencia en las empresas de Interim Management no es tanto, como de interim managers que se ofrecen de forma autónoma en el mercado. Entonces, estos interim managers pueden ser nuestra competencia o la persona que nosotros directamente ofrecemos a la empresa en cuestión.

8.¿Cuál es la situación de las empresas españolas hoy en día?

En España se ha hecho una limpieza inmensa. Las empresas que han sobrevivido a la crisis, mayoritariamente son empresas muy saneadas con una estrategia clara y que son capaces de afrontar retos mayores. Por esto, en estos momentos estoy muy positivo en referencia a las empresas españolas. Es decir, todas las empresas flojas han sido purgadas durante la crisis, ya que la crisis en España ha sido muy larga, muy profunda y muy dura. Nunca se había visto algo así en las últimas décadas.

9.Desde su perspectiva, ¿toda crisis requiere una reestructuración?

Sí. Pero hay varios tipos de compañías que sobreviven a la crisis. Las compañías que se reinventan y se reestructuran constantemente. Estas son compañías en las que el equipo directivo siempre está mirando con un ojo crítico lo que se está haciendo y siempre está haciendo pequeños ajustes en la empresa. Estas son las empresas más agiles y más saneadas. Luego hay las compañías que son capaces de cambiar el rumbo rápido cuando surgen problemas. Estas sobreviven, pero les cuesta más anticiparse a los hechos. Luego, encontramos a las empresas que piensan que la situación es pasajera, estas no suelen sobrevivir porque cuando ven que hay que hacer algo, ya es demasiado tarde.

Sin embargo, hay cosas que te pueden cambiar el mercado por completo y entonces hay que reinventarse completamente. Un ejemplo sería las grandes constructoras que aquí en España han sufrido mucho, pero han sido suficientemente inteligentes para diversificarse tanto en el ámbito de negocios como geográficamente para que la construcción en España no les afecte tanto.

Naturalmente, todo el mundo recibe un golpe, pero si tú estás bien diversificado en los mercados o, estás siendo muy bien gestionado y ajustando continuamente costes, entonces puedes capear una crisis más fácilmente. En nuestro caso, estamos constantemente buscando productos e ideas nuevas. Otro ejemplo, Inditex le ha ido muy bien en España a lo largo de la crisis, no han parado de crecer.

10. ¿Qué le recomendarías a un estudiante de Administración y Dirección de Empresas hoy en día? 

En primer lugar, cuando un estudiante termine de estudiar y tenga su diploma, no tiene que dejar de aprender. Hay que seguir siempre formándose. En segundo lugar, a lo largo de la carrera universitaria, el estudiante tiene que empezar a pensar por donde quiere enfocar su carrera y, pensar en lo que le gusta de verdad. Pensar, en qué área le gustaría dedicarse. Es muy importante crear un plan de carrera para uno mismo. Porque siempre hay que poner un punto fijo en el horizonte y hacer lo que verdaderamente le guste a uno mismo.

Cambiando de tema, y hablando de su función como cónsul de Holanda de Barcelona:

1.¿Cómo llegó adquirir un puesto de trabajo tan importante y de alto estándar?

Eso son cosas que te ocurren. Porqué a mí me pidieron para ello. El consulado de Holanda es el más antiguo que existe en Barcelona, es del 1653. Desde el 1972 hasta 2012 los cónsules eran profesionales; y en 2011, se decide que Holanda tiene que reducir gastos y el consulado holandés deja de ser profesional y busca a un cónsul honorario (un cónsul honorario no recibe retribución por esta actividad, no es un empleado, por esto lo combinan con otra actividad profesional).

Yo entonces era el presidente del Círculo de Empresarios Holandeses en Barcelona, y por alguna razón se fijaron en mí y me lo pidieron. Yo, desde esta posición tenía contacto tanto con el consulado como con la embajada holandesa. Pero, considero que si no hubiera sido entonces el presidente del Círculo de Empresarios Holandeses de Barcelona no sé si se hubieran fijado en mí como cónsul. Un poco de suerte hay que tener en la vida. 

2.¿Cómo le comunicaron la noticia de que podría ser cónsul?

Cuando era el presidente de los empresarios holandeses en Barcelona nos enteramos de que se iba a cerrar el consulado de Holanda. A partir de ese momento, lideré una campaña para que se mantuviese el consulado y, envié una carta al ministro de asuntos exteriores de Holanda, al presidente del Gobierno de Holanda y al ministro de asuntos económicos ya que los consulados en Holanda tienen un componente económico muy importante.

La mañana en la que envié las cartas estaba en Madrid, en la casa del embajador celebrando la fiesta nacional, le entregué una copia de la carta al mismo embajador. Entonces, me dijo que quería hablar conmigo y me dijo que buscaban un cónsul honorario y que habían pensado en mí. Fue un proceso larguísimo, porque estas cosas van muy lentas.

3.¿Cómo se sintió en ese momento?

Honestamente, estaba muy contento. Piensas que esto no te ocurre todos los días y te dices a ti mismo que algo debes de estar haciendo bien.

4.¿Qué funciones lleva a cabo como cónsul?

Nosotros tenemos varias funciones. En primer lugar, yo represento a Holanda en 7 provincias españolas (Gerona, Barcelona, Tarragona, Lérida, Zaragoza, Huesca y Teruel) y siempre bajo la mirada atenta del embajador. A parte, atendemos a los holandeses que tienen algún problema aquí en España, normalmente turistas que han sido robados o por cuestiones similares; piensa que vienen tres millones de turistas en España de la cual casi la mitad visitan a Barcelona.

Finalmente, en España hay casi 2 mil empresas holandesas con una facturación de 80 mil millones de euros y emplean como 190 mil empleados. Somos uno de los inversores más importantes en España, siempre estamos entre los 3 primeros. Y aquí en Cataluña, normalmente somos el número 4. En Cataluña hay 580 empresas holandesas, con una facturación de 17 mil millones de euros y 49 mil empleados. Muchas de estas empresas les ayudamos con temas relacionados con la administración pública. Pero, cuando tienen un tema especial, intentamos velar por los intereses de las empresas holandesas en la región.

5.Cuéntame un día típico como cónsul de Holanda:

El tema del consulado lo hago por placer, por servir a mi país. Esto significa que yo paso por mi despacho de cónsul dos veces a la semana. Tengo mucho contacto por mail y por teléfono con la persona que tengo a lo largo de la semana en el despacho. Es una persona muy capaz, muy autónoma trabajando y con una gran capacidad. Ella hace la mayoría de los temas del día a día. Por esto, un día típico como cónsul no existe. Solo hay dos días que estoy aquí en mi despacho al mediodía, porqué al mediodía es cuando la gente come y cuando hay menos actividad. Es cuando yo puedo hablar con ella, despachamos y resolvemos temas. Aunque siempre también hay temas y problemas sueltos que se comentan, se resuelven o se delegan a lo largo del día. Suelo dedicar entre 6 y 8 horas semanales al consulado.

Realmente, mi función como cónsul está encajado con mi día a día como empresario.

6.¿Cuáles son a su juicio las diferencias culturales más destacadas entre los holandeses y los españoles?

Es muy difícil de decir. En primer lugar, los holandeses somos muy directos. Esto nos causa más problemas que beneficios. Los españoles son más cuidadosos. Luego, España es un muy buen partner de Holanda. Tenemos una excelente relación.

Además, un ciudadano español vive mucho en su círculo familiar y de amistades. Este se queda durante mucho tiempo en el mismo círculo y esto le llega a dar una cierta seguridad y le cuesta mucho salir de su zona de confort; mientras que los holandeses tienen mucho menos arraigo a su círculo, a su pueblo, a su familia y todo esto. Yo diría que esta es la diferencia más significativa.

7.¿Cuál fue su mejor experiencia como cónsul y a lo largo de su vida profesional?

Yo creo que tengo varias experiencias recordables. Cuando ves que coges un consulado y lo conviertes de una cosa que pierde mucho dinero a un consulado que empieza a ganar dinero; que has hecho una transición de un consulado profesional a un consulado no profesional con empleados, esto es muy positivo. Positivo también es cuando consigues que ciertos proyectos de inversión refloten.

Reconfortante es ir a dormir sabiendo que has resuelto dificultades de gente holandesa. No ayudamos económicamente holandeses que están aquí. La filosofía en Holanda es que cada uno tiene que ser responsable de sus actos y que el estado no tiene que pagar por ello. Es un cambio importante en la filosofía.  Si hay gente que llega aquí y que tiene un problema, ellos mismos lo tienen que resolver o a través de su familia. Si hay que poner dinero, lo tienen que poner ellos mismos. Lo que nosotros si podemos es facilitar, enseñar el camino y, de vez en cuando, ayudar, pero nunca económicamente.

8.¿Qué recomendaciones darías a los estudiantes de doble grado con Global Governance de ESADE?

Si un estudiante quiere enfocar su carrera a nivel internacional, hay que intentar ir a programas de intercambio e intentar trabajar, durante los estudios, como becario en el extranjero, es muy importante estudiar y trabajar en el extranjero.

Destacar que también hay que mantenerse muy atento de lo que está pasando en el mundo constantemente, intentar leer, entender y aprender la historia porqué la historia siempre se repite. Y, mantener la mente abierta e irse sobre todo de la zona de confort porqué esto siempre enriquece.

9.¿Qué cualidades considera importantes para alguien que quiera opositar para ser embajador, cónsul, formar parte del ministerio…?

Los embajadores son persones muy inteligentes que a través del ministerio han hecho una carrera con la cual continuamente han hecho cosas nuevas, son personas que se han dedicado a aprender, son personas que escuchan mucho, que leen mucho, se informan muchísimo y están continuamente buscando ampliar sus habilidades. Esto es lo que yo altamente os recomiendo.

Cuando tienes un diploma, aunque sea un diploma prestigioso como el de ESADE, esto solo es el inicio. A partir de allí, por lo menos tienes una muy buena base, pero no es más que el comienzo. Esto solo te va a servir a lo largo de los primeros 5 o 6 años, en los cuales tienes que haberte consolidado como profesional.

ESADE te da las herramientas para ayudarte, pero con solo el diploma de ESADE no es suficiente. Yo lo he visto, el máster que he hecho me ha ayudado muchísimo y me sigue ayudando, pero solo te da un empujón al principio y luego lo tienes que hacer todo tu. Yo, por ejemplo, sigo asistiendo a seminarios, a cursos formativos… sobre mi trabajo.

Muy importante es que uno se mantenga activo y empleable a lo largo de los años. He visto demasiados profesionales que después de sus estudios no han hecho casi nada para mantenerse al día. Esto es válido para cualquier profesional. No sabes lo que va a pasar. Los cambios en la vida profesional serán continuos y hay que mantenerse en el mercado. He visto demasiados casos de gente que no se ha mantenido empleable. Piensa que en el futuro ni siquiera habrá estabilidad en el sector público; pasarán a ser cosas del pasado.

Finalmente, como ya he dicho anteriormente, es muy importante escuchar a la gente, porque saben mucho más que tú. Porque siempre hay gente con mucha más experiencia que tú en el tema; por eso siempre prefiero escuchar, y, por encima de todo, llevarse consigo mismo la humildad.

Naima Bouzagou Ouali